预算管理办法(预算和预算管理)

预算管理主要包括三个任务:

第一, 管理体系与制度建设。

预算管理本质上是最高管理层的管理意志、经营计划、责权利分工与授权体系。因此,预算管理首先要建设预算管理体系和制度(包括预算组织架构、预算管理规章制度、预算指标体系、预算流程体系)。

第二, 业务策略和经营计划。

预算管理办法(预算和预算管理)

预算不是形式主义,不是时髦的管理概念,不是空洞的管理口号,而是一套完整的业务策略与经营计划。管理层在对外部市场环境、内部资源进行全面分析后,根据自身能力与特长,制定出战略,决定经营目标和资源投入。目标与假设,是这个环节的关键。

第三, 管控流程和管控系统。

有制度,不执行;有执行,不反馈;有反馈预算管理办法,不调整,都很可能导致预算管理失效。因此,必须建设一整套严谨且有效的管理流程,让业务行为受到预算制度约束;要建立一套快速、高效的预算数据收集体系,让执行中的问题得到及时暴露;要建立一套短、平、快的检视与调整机制,及时将“预算vs实际”的情况反馈给执行人和决策人,改进执行质量、优化执行策略。

其次来看看三个环节中的任务组织。

第一, 制度层面

体系建设、制度管理、竞争策略、经营目标、资源计划,这一系列工作属于从战略到战术的思考与制定,毫无疑问应该是管理层的职责。为了提高效率,管理层可以向外部寻求资源,比如,咨询顾问。但是,我们不应该指望咨询顾问帮助企业决策。彼得德鲁克在他的管理圣经《管理的实践》中明确指出,管理者最重要的工作之一就是制定决策。咨询顾问是幕僚角色,可以提供专业意见,帮助管理者做出正确的决策,但是无法取代管理者的决策责任。管理者可以通过幕僚得到的帮助包括,专业技术知识、市场信息、其他企业经验。

预算管理办法(预算和预算管理)

在预算管理方面,国际上比较知名的咨询公司包括,IBM、埃森哲、凯捷、普华、德勤、安永、毕马威;本土公司也有不少。根据的分析,我们可以看到咨询顾问(团队)的个人经验、专业能力、思考能力是最重要的考虑因素,咨询公司的背景只是对于顾问个人能力的一种保证。当然,能力强的咨询团队,价格通常不菲。

第二, 执行层面

预算管控的执行包括两个主要环节:预算编制+预算控制

预算管理办法(预算和预算管理)

1)先说说预算编制。预算编制是指将经营计划落实到预算数据的“三上三下”工作。这部分工作主要由企业财务自己承担,问题是整个过程耗时比较长,工作量繁重。如果管理层希望更及时、动态看到数据,则需要滚动编制,工作量进一步增加。有些企业财务开玩笑说,一年365天,不是在预算编制中,就是在滚动调整中。为了解决预算编制的效率问题,软件厂商纷纷推出各自产品。

目前主流产品厂商,国外主要是Oracle Hyperion、SAP BPC、 IBM Cognos(元年收购了部分代码,推出了自己的产品C1),国内的有智达方通 Intcube Planning、F-one RedData等。这些软件的共同特点是,(1)都是基于自主多维数据仓库的计划预算软件。(2)全部不支持预算执行控制。预算执行过程的审批功能薄弱,也不能定制开发。

预算编制的信息化,除了产品因素预算管理办法,实施厂商的因素也很重要。与预算咨询类似,厂商的品牌只是实施人员能力的背书,最终还是要看实施团队的经验、专业能力和投入精力。

2)再说说预算控制。东西方在管理哲学的差异,在预算控制上体现的很明显。西方的管理哲学下,企业基于不同业务规则进行授权,员工较为遵守“规则”,高层领导较少介入细致的审批流。中国企业的情况有所不同,各种自下而上的“突破制度”情况频频发生。并且,规则无法涵盖一切,各种钻空子的行为也不断冒出。因此,中国企业非常重视“对员工过程行为的管理”,希望更强有力的审批工具。这个时候,负责预算执行的财务部门,就直接被推到窘迫的境地。

前面提到,预算编制软件主打“多维数据仓库”,不支持预算执行控制。OA在这个背景下,无意中成为填补市场空白的产品,在历史阶段也解决了不少问题。然而,随着企业的管理需求进一步升级,OA逐渐力不从心。

首先,OA主要面对综合性的审批工作,不是专业财务工具。比如,在审批机票的时候,我们希望看到:出行人、身份证号、仓位、价格、税金、出发城市、到达城市、出发时间、到达时间,这些内容OA都不具备。

其次,OA的预算管理维度比较单一,缺乏多维度管控规则。比如,某企业在审批促销费用的时候,希望看到:产品维度、渠道维度、地区维度等三个管理维度,而OA通常只能同时管理一个维度。

简约费控是国内极少支持“多维预算管控”的费用审批工具,可以有效支持企业的精细化管理需求。并且,简约费控的审批流工具非常灵活,也可以满足企业对“过程行为”的管理述求。目前,已经有很多成功的案例。

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